都别慌，针对市场流传“ONKYO申请破产”的解读

那么这件事背后对家庭影院市场有多大影响呢，不要慌，看看来自安桥 ONKYO和INTEGRA 品牌国内总代理影音大师的解读吧。

译文：

亲爱的PAC合作伙伴：

我注意到，上周有一篇文章题为“大阪地方法院批准ONKYO两家子公司的破产申请”，文中提到了ONKYO SOUND株式会社（ONS）和ONKYO MARKETING株式会社（OMC）。这篇文章有一些不准确之处，我想借此机会加以说明。

如你所知，Premium Audio Company（PAC）和夏普公司（Sharp Corporation）于2021年成立了一家合资企业，并收购了ONKYO的家庭音频/视频业务（即安桥HOME AV BUSINESS），包括ONKYO和INTEGRA品牌。因此，Premium Audio Company继续负责所有产品的开发、设计、销售、营销和安桥家庭娱乐业务的分销，这将保持不变。夏普继续在其先进的马来西亚工厂生产产品，一如既往。

本质上，ONKYO只是品牌授权公司，类似于我们与Pioneer的关系。在开发和分销音/视频解决方案时，我们是完全自主的。

我们对与夏普的战略结盟以及专注于创造创新音频/视频解决方案的能力充满信心。感谢你 一直以来对这些标志性品牌的支持。

——Rob Standley

★ 解 读 ★

由于经营不善，ONKYO HOME ENTERTAINMENT公司（日本安桥家庭娱乐）早已于2021年5月就将包含ONKYO和INTEGRA等品牌的Home AV Business业务出售给美国VOXX集团。VOXX的子公司 PAC全权负责ONKYO和INTEGRA等品牌的研发、生产、销售和推广业务。

至今仍然资不抵债的 ONKYO HOME ENTERTAINMENT公司申请破产这一事件，与正在稳健蓬勃发展的ONKYO和INTEGRA品牌毫无关系 。且品牌拥有者出售品牌资产用于抵债，之后继续选择破损清算之类的商业事件常有发生。作为中国总代理，Cinemaster影音大师全速接管和发展ONKYO和INTEGRA等品牌在中国的销售业务和售后服务。

目前安桥的产品包含 5.1 声道、7.2 声道家庭影院功放，还包含 HiFi 立体声功放、组合音响系统等。其中家庭影院功放支持杜比视界、DTS:X、杜比全景声等技术，还有 AccuEQ 房间声学校准功能。

★ 关于安桥 ★

ONKYO（安桥）创办于1946年。其在日语中的意思就是“音响”。安桥创立之初的目的就是尽可能地将声音用最纯净的方式来重新演绎音乐和电影。

最早的故事始于1905年，当时，一个名叫松下幸之助的小男孩在伍代自行车公司得到了一份兼职工作。松下幸之助和他的儿时好友伍代武（安桥创始人）在那非常努力地工作着。他们将伍代武的父亲让他们帮忙买烟的钱，通过批量采购赚取差价的方式积攒下来，拥有了人生中的第一桶金。

随后，松下幸之助就建立了如今闻名世界的松下公司，而伍代武先生则成为其公司最顶尖的工程师之一。第二次世界大战后，松下决定拆分其音响部门。1946年，伍代武先生抓住此机遇，建立了安桥株式会社大阪电器。

在之后的几十年的发展历程中，Onkyo始终坚定地将最先进的数码科技运用到影音产品，日本安桥株式会社旗下拥有Onkyo、Integra等众多知名品牌。

延伸阅读：日本家电从全球霸主到“溃不成军”

罗马不是一天建成的，“巨人”也不是一天倒下的。日本家电显然不会将数十年辛苦经营开拓的市场份额拱手相让，实际上，中国家电企业也是经过数十年的积少成多和拼杀，才崭露头角的。

东亚的中日韩，产业高度重合。相比半导体芯片等高新技术产业来说，家电虽然也有一定技术门槛，但随着时间推移和技术转让、企业并购的推进，这种技术门槛逐渐推平。这意味着两点：一是企业技术护城河不宽，二是行业成本和价格透明。因此当各国家电产业正面遭遇时，价格战在所难免，甚至成为决出胜负的关键点。

上世纪90年代初期，国内逐渐兴起了小天鹅、长虹、TCL、康佳、新飞、春兰、容声、科龙等一大批中国家电品牌，它们通过价格优势开始在国内市场占据一席之地。

1996年，我国的进口关税从35.9%降至23%，进口关税的大降意味着包括日本家电在内的进口产品具备更强的价格和市场竞争力，众多日本家电巨头纷纷摩拳擦掌，准备在中国市场发起新一轮的进攻，松下更是对外豪言“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”。

松下说这话是有底气的，当时的日本家电巨头在中国市场有着资金、技术、品牌等的优势，且已经积累了较好的市场和口碑基础。不过，它依然低估了早期家电品牌逆境中求生存、抢市场的决心和意志，还有价格战的威力。

当时，中国的彩电品牌正处于低谷，作为国产彩电行业龙头的长虹，库房里就堆积了100万台彩电没卖出去。时任长虹掌门人的倪润峰敏锐地意识到关税下调带来的国际企业的威胁，开了一个紧急会议，说了后来一句会载入中国家电发展史的话：“只有一个办法，就是用自己的价格优势拼掉对方的品牌优势。”

当时国内与国际品牌电视的价格差距并不很大，一台29英寸的进口彩电价格为1万元左右，长虹为8000多元；25英寸的进口彩电价格为6000多元，长虹为5000多元。

1996年3月26日，长虹彩电正式开启价格大战，这次降价蔓延至全国61个大中城市的150家大型商场，让利幅度达18%~30%。倪润峰更是亲自冲到第一线，身披红绸带，现身商场大声叫卖。当时长虹彩电的宣传册上，印着这样一句话：“凡是国外产品有的功能，我们都有；凡是国外产品具备的品种，我们都具备；凡是国外产品提供的服务，我们都提供；但是在同等功能和同等质量下，我们的价格比国外低30%。”

在民族精神高企和竞争压力骤至的双重作用下，国内家电品牌迅速跟进，降价风潮迅速席卷全国。6月6日，康佳彩电宣布降价，同时TCL推出“拥抱春天”大让利活动。熊猫等企业也纷纷推出降价活动。也就是那一年，彩电开始加速普及进入中国的千家万户，国产家电品牌顺势完成市场大反攻，同年年底，国产彩电已经占到了国内市场份额的71.1%。

在这波惨烈的价格大战中，松下等日本家电品牌黯然败下阵来，同时倒下的还有60多个承受不住降价带来亏损的国产电视小品牌。颇为戏剧性的是，发起价格大战并“击败”松下的长虹，其实也是从松下引进的第一条彩电自动流水生产线。从此，国内电视市场开始进入国产品牌主导的时代，更准确地说是五六家大品牌主导了市场的“群雄时代”。

与此同时，在与彩电相似的洗衣机、冰箱等家电领域，以海尔等为代表的国产家电品牌都利用自身价格等优势，发起了对外资家电品牌的反攻。

“价格战说到底，打的就是成本，如果能把成本压得比同行低，在同行赔本卖的时候，还能保有利润空间，那价格战必胜。”产业经济观察人士春阳认为，在家电行业，最关键的成本有三项：一是人力；二是汇率；三是规模效应。

在春阳看来，人力方面，日本的人均工资全亚洲最高，加上老龄化严重，劳动力供应不足，日本人力成本远高于东亚各国；汇率方面，日本采取自由浮动的汇率制，经过广场协议和次贷危机两次升值，从260日元兑1美元一路升值到76日元，升值了两倍，日本家电价格优势荡然无存；同时日本家电海外市场被中韩抢食压缩，国内市场较小陷入疯狂内卷，规模效应每况愈下。

一直到2007年，冰箱行业中的外资品牌的整体市场占有率全面萎缩，松下、日立、LG、三星、夏普、三洋等外资品牌的销量之和不到15%。

据Statista数据，2020年全球主要家电制造商前五排名为海尔、LG、惠而浦、美的和BSH。电视方面，TCL、海信、小米、创维等销量靠前；空调方面，格力、美的、海尔长期占据全球市场的前三。

不过，缺少价格优势的日本家电，手里依然握有技术和品牌两大法宝，凭借多年积淀的研发和口碑优势，在中高端家电市场依然可以占据明显优势，进可攻退可守。

日本家电巨头也是这么做的，在价格战中失利的日本家电被迫退出了低端市场，并开始转向技术升级产品，主攻高端市场。上世纪末，索尼、夏普等品牌在液晶电视、等离子电视等高端市场方面，曾长时间处于主导地位。

不过某种程度上，日本家电企业正是败在这上面的。在全面消化吸收欧美同行技术后，日本家电业超越了前辈并取得了全球的技术和市场优势。面对这个成就和地位，日本家电企业想到的是千方百计固守住这个优势。

因此，日本家电企业首先是把自己封闭起来，严格限制技术外泄。日企即使在海外投资设厂，也多将研发、战略等部门设在日本国内，严防技术泄露，

应该说，这样的做法在上世纪八九十年代行之有效，确保了日本家电企业的技术和市场领先优势。但进入新世纪尤其是近10多年来，包括家电在内的消费电子业务技术更新、产品迭代的速度越来越快。

就电视机而言，从原先黑白电视到彩色电视，再到液晶电视、等离子电视、背投电视、网络电视，消费电子的消费形态和模式几经变换。家电产品更新换代的频率越来越快，产品使用时间越来越短。原先“三大件”一用10多年的日子一去不复返了。

由此，日本家电企业用积累多年的技术优势，努力把这条赛道的产品做到极致，抬头却发现这条赛道直接没了，曾经的优势和做法却成为了自我设限的藩篱，它们离市场越来越远，反应变得更慢。

独占着全球40%电视份额的日本家电巨头，在2000年后，眼睁睁地看着竞争对手纷纷推出液晶电视抢占原先的CRT电视市场份额，却一直在犹豫不决，直到2003年索尼才和三星合资成立了液晶面板厂。而松下则不看好液晶技术，押宝等离子技术，直到2011年液晶技术已成平板电视技术主流后，才投身液晶电视行业，成为全球彩电业中最后一个做液晶电视的企业。

与日本企业这种自我封闭的生产制造模式相伴的是，彼时日本家电巨头普遍地陷入了典型的大企业病，组织人员臃肿、企业的决策链条过长、管理机制僵化不变、缺乏对新技术和消费市场的敏感，海外市场的领导没有就近决策的权力，很多事项都要返回总部决策。

近期，索尼原CEO出井伸之发表了新书《人生的经营》，并坦承“日企输给了中国”。原因在于日本无法从制造神话中摆脱出来，日本企业无法很好地与IT技术融合。而且，日企还存在着“官僚依存症”这一大问题。

而在日本家电企业变得封闭、迟缓的同时，国内家电企业则在以外资品牌为师，拼命地学习和成长，技术实力和品牌知名度不断提升。

可以说，如今已成为国内家电龙头的美的，正是通过在对东芝等的不断学习中壮大起来的。1991年，此前一直困于技术和人才短板的美的通过购买东芝注塑机、东芝空调模具，同时拿出重金在全社会公开招聘人才，才设计、生产出一批做工精良的空调产品；直到2011年，美的已处在与格力双雄争霸的年代，依然在学习东芝。当年美的董事长方洪波在与东芝商定核心技术合作协议后，曾表示，“要学习日本的工匠精神，埋头专研，一年学不会两年，两年不行再三年，老火煲靓汤，彻底掌握核心技术。”

也正是在这种以强者为师、刻苦专研的“老火煲靓汤”的精神下，中国家电才一步步地完成了对先进者的赶超。2016年3月，美的宣布通过收购获得“老师”东芝白色家电业务控股权，同年6月，美的以33.2亿元收购东芝白色家电业务80.1%股份。

如今，日本的家电巨头都已经相继退出了传统家电业务，并转向技术壁垒更高、利润更丰厚的上游和其他业务。这种转型背后，有中韩家电巨头的步步紧逼及被迫出走，也有日企自身的权衡利弊和主动为之。中国社会科学院日本研究所研究员、《日本经济蓝皮书》主编张季风就表示，“日本的传统制造企业正在逐步剥离家电及消费电子业务，它们在往产业链条的上游走，这是一种经营理念的改变，加大了在核心技术上的追求而不是对整机市场占有率的争夺。”

同样作为拥有104年历史的老牌企业，在失去全球消费电子领域领军企业的地位后，松下一直在寻求新的增长途径。近日，松下宣布计划在动力电池、氢能源和供应链软件等领域投资6000亿日元（约合311亿元人民币）。松下称，这些领域将是其未来业务增长的核心。

另一家巨头索尼近期宣布联合本田开发纯电动汽车，开拓火热的新能源汽车市场，近些年也在持续发力游戏娱乐及移动等市场；日立则在发电和发电控制系统、半导体生产设备、高性能材料等领域发力。
 

来源: 老蜗牛